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公司内控扶植成绩(李心合)

    

 

•     南京大年夜学管帐与财务研究院副院长、管帐系副主任

•     平易近建江苏省委副主委、省政协常委

•     财务部外部控制专家咨询委员会委员

•     中国财务学年会合营主席

•     中国管帐学会理事、财务管理专业委员会副主任

•     江苏省总管帐师学会副会长

 

 

 

 

 

 

一、内控扶植的实际意义

(1)  公司:风险防控和本身生长须要

·宏不雅经济情势变更——经济阑珊、经济新常态——高风险运营时代。

2)对国度:国资监管的须要

• 国企高风险运营:

• 国企高腐烂运营:中石油、中石化、华润集团、三峡集团、银行等。

• 五部委:2008年《根本标准》,2010年《配套指引》。

3)对小我:躲避义务和风险的对象

 

2010-2014GDP增长速度

年份

一季度

二季度

三季度

四时度

全年均匀

2010

11.9%

10.3%

9.6%

9.8%

10.3%

2011

9.7%

9.5%

9.1%

8.9%

9.2%

2012

8.1%

7.6%

7.4%

7.9%

7.8%

2013

7.7%

7.5%

7.8%

7.7%

7.7%

2014

7.4%

7.5%

2014年:21省市下调增速。江苏目标从10%9%1月份PMI周全降低。


2、省属国企内控新停顿

1)国资委的任务请求

2年时间(2014岁尾前)完成省属20多家国资集团公司内控制度扶植,并完玉成覆盖。

2)内控停顿:

·对内控懂得和熟悉不到位

·企业内控扶植任务停顿不均衡

·内控体系不完全

·流程再造不完全

3、对内控的懂得和熟悉

《根本标准》: “外部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全部员工实施的、旨在完成控制目标的过程。”

1)内控处理五大年夜成绩(五大年夜根本目标):信息真实、运营后果、资产安然、行动合规、计谋完成。(风险防控)。最高目标 = 价值创造。

2)内控范围具有全覆盖特点:内控≠财务控制。

     横向:内控覆盖各项营业及财务活动,具有全员性特点。

     纵向:外部控制覆盖管理层、管理层和操作层。

     时序:外部控制覆盖事前、事中与过后。

3)内控体系包含五大年夜要素:外部情况、风险评价、控制办法、信息与沟通、外部监督。

4)内控的主体:《标准》的四主体论要结合国企实际重新懂得。

某制造企业外部控制体系框架

要素

项目模块(49

外部情况

1)公司计谋;(2)组织架构;(3)人力资本;(4)公司文明;(5)社会义务。

风险评价

1)风险分析与申报;(2)风险应对

内控

活动

内控

内容

财务体系

1)资金营业(含财务专项资金);(2)资家当务;(3)投资营业;(4)担保营业;(5)收益及

其分派;(6)贸易信用;(7)本钱费用;(8)管帐核算与申报;(9)单子;(11)信息表露;

12)税务营业;(13)保险营业;(14)工会财务管理。

营业体系

1)研发与技巧营业;(2)制造营业;(3)质量营业;(4)推销营业;(5)物质与存货;(6)营销营业

(含售后办事);(7)营业外包;(8)工程项目;(9)招招标营业;(10)接洽关系交易;(11)情况

风险控制;(12)安然管理;(13)应急事项。

集团管控

1)对分公司管理;(2)对子公司管理

办法

1)周全预算;(2)审批;(3)合同;(4)绩效考察;(5)制度;(6)运营分析;(7)司法事务。

信息与沟通

1)外部信息与传递;(2)数据;(3)信息体系;

外部监督

1)外部监督;(2)外部审计;(3)内控评价

备注:五要素的内容有交叉堆叠,划分并不是严格。

 

 

 

 

 

  

              

外部情况

6要素 = 内控认识 + 公司计谋 + 组织架构 + 人力资本政策 + 公司文明 + 公司社会义务。

风险评价

4要素 = 辨认风险 + 分析风险 + 选择风险应对战略。

控制办法

9办法 = 控制标准设置 + 归口管理 + 外部牵制 + 授权审批+ 管帐体系 + 家当保护 + 周全预算 + 运营分析 + 绩效考评。

信息与沟通

2要素 = 信息聚集机制 + 信息传递机制。

外部监督

2要素 = 外部监督 + 内控评价。个中:内控监督 = 监事会监督 + 外部审计监督;内控评价 = 制订评价 + 履行评价。

 

 

 

 

内控矩阵或内控魔

投资

融资

推销

营销

质量

外包

预算

…………

外部情况

风险评价

控制活动

信息沟通

外部监督

 

 

四、内控制度扶植的存眷点

1)精确懂得和应用五部委《内控标准》

2)表现省属国企的特点;

3)改进公司管理构造

4)看重集团外部管理体系体例再造

5)以风险防控为主题

6)均衡管控与效力的关系

7)以完美外部牵制机制为主线

8)以流程、制度和表单的梳理及标准为途径

9)以文明扶植为弥补

10)有效组织内控制度扶植任务

 

1、精确懂得和应用《内控标准》

1)内控标准的三个层次:根本标准、配套指引、行业指南。

2)《配套指引》不完全。

•          以制造企业为背景;

•          内控模块不完全,缺很多模块;

•          以单体企业为对象,未推敲集团体系体例;

•          未推敲国企的特别性。

 

五部委的内控标准体系

第一层次:根本标准:《企业外部控制根本标准》(2008

第二层次:配套指引:20

第三层次:行业指南:石油、电力等行业

 

《配套指引》(2010)的框架构造

 

种别

项目(20项)

应用指引

外部情况5项——组织架构、生长计谋、人力资本、社会义务、企业文明

控制活动9项——资金活动、推销营业、资产管理、发卖营业、研究与开辟、工程项目、担保营业、营业外包、财务申报

控制手段4项——周全预算、合同管理、外部信息传递、信息体系

评价指引

外部控制评价指引

审计指引

外部控制审计指引

2、   表现国企特点

(1)  与国资委的出资管理流程推介

·国资委的角色定位:出资人及其管理

·重要管理流程:企业担任人的任免、考察与赏罚;派驻监事会;重要财务与运营事项的审批、核准或立案等。

(2)  处理好内控与党委的关系

· 党委在内控体系中扮演重要角色:国有企业党委政治核心感化和监督功能——党管干部、参与严重年夜成绩决定计划。

3)处理好内控与当局的关系

•      SOCO申报:当局视为外生变量—基于新自在主义的思维基本。

•      当局在中国国有企业内控体系中的特别角色:内控情况要素之一。

 

 

 

(4) 机制的国企特点

·  复杂的管理机制。如国资委参与公司管理、外派监事会、董事长与党委书记一身二任、纪检监察体系与内审体系结合运作等。

· 协作式牵制机制。《标准》强调不相容职务分别牵制,国企则是分别式牵制与协作式牵制并存,多种协作式牵制机制(如会议、会审、会签、联签、个人决定计划、合营行动等)。

· 复合型监督机制。美国企业是单一监督形式(外部审计监督),中国国有企业是复合监督形式(监事会、纪检监察、外部审计、党委等)。

 

3、   改进公司管理构造

1)管理构造:外部管理与外部管理;外部管理机构与外部管理机制

2)管理构造是内控体系最重要的层次:央企内控制度扶植的经验总结,如中石油、中石化等。

3)省属国企管理机制的存眷点:政企、政资、资企关系的理顺;真正牵制机制的塑造;鼓励机制的改进;集团外部体系体例的再造。

4、看重集团外部管理体系体例的再造

1)近况:以分权或分散为主,辅之以部分集中的运作管理体系体例。

            内控制度扶植根本上没有震动集团外部管理运作体系体例或形式。

2)熟悉误区

•      大年夜集团只能分权管理。集团管控形式的演进趋势:集中。集中形式:分散运作、集中监控;集中运作、集中管理。

•      集中只能局限于财务范畴。集中范围:全功能或全口径集中 = 财务集中 + 运营或营业集中 + 管理对象集中。

•      集团外部只能分级管理。越级垂直管理或直接管理形式或例外管理形式。

3)集团管理的信息化条件。

5、以风险防控为主题

•      风险防控是内控的根本目标。

•      熟悉误区:风险管理 = 有风险就管理。

•      风险防控的立场选择:风险最小化与可接收风险程度。

•      设计好风险分析与评价机制:职责分工、风险分析申报及其管理。

•      风险评价:人力资本风险、营业风险、财务风险、管理风险等。

 

弥补:借助报表的风险分析

计谋风险

1)资本分布:商品运营资产与本钱运营资产;重资产与轻资产;资产的行业分布;资产的地辨别布

2)运营分布:支出的行业构造;支出的地区构造

3)资产增长速度;支出增长速度

财务风险

资产负债率(杠杆率)、活动比率、现金流量比率、财务杠杆系数、金融性负债比重、短期负债比重

市场风险

支出集中度(种类、行业及地区);客户集中度;供给商集中度

运营风险

高风险性运营资产比重

税收风险

税收占比;税收增长与营业增长的相干性;数据(如发票)的异常变更

 

6、均衡管控与效力的关系

缺点

审批法式榜样繁琐、审批体系复杂

误会

审批人越多审批法式榜样越复杂越好

强化管控 = 增长审批、

审批权限

董事会审批与总裁办公会审批

董事长审批与总裁审批

小我审批与个人审批

总裁审批与授权的副总裁(或部分主管)审批

总公司审批与分公司审批

母公司审批与子公司审批

营业审批与财务审批

行政审批与党委审批

存眷事项

1)审与批的关系。

2)审批的有效性(以投资审批为例)

3)审批中的牵制成绩

4)三重一大年夜个人审批制度

5)严重年夜事项的断定标准

 

 

 

 

7、以完美外部牵制机制为主线

机制

分别式牵制

1)基本—不相容职务——A、权能分析:三权不相容;B、属性分析:三流不相容;(2)不相容职务的界定与分别机制的设计

协作式牵制

会审、会签、会议、合营决定计划与行动;三重一大年夜个人决定计划制度。

第三方机制

第三方查询拜访、第三方评价、第三方存管、第三方决定计划、第三方监督、等等。中介机构、自力人士等。

地下透明机制

信息地下的范围、内容、方法等,与保密的关系

外部监督机制

监事会、外部审计、纪检监察等

问责机制

问责的范围与情势;问责的力度等。

存眷点

1)不相容职务的界定

2)协作牵制的事项范围、协作的人员范围、协作的牵制流程

 

 

8、以流程、制度和表单的梳理及标准为途径

1)内控的内在情势:制度、流程与表单三个一,以信息技巧为支撑。

2)制度内容与情势

•      制度内容:迷信性、公道性、调和性、可行性的包管

•      制度情势:层次性、清楚性、公道性

3)流程

•      流程的标准性、有效性、清楚性

· 与ERP流程的关系。

4)表单

•      落地的重要手段。表单的改进。

5)制度履行力的包管与晋升

 

9、以文明扶植为弥补

•      文明的要素包含:诚信与品德价值不雅、管理文明身分。

•      文明是正式制度的弥补(制度具有不完全性)。

•      文明本身就是流程,须要与控制流程对接。流程是文明落地的重要手段。

 

 

10、内控任务的组织

1)内控是一把手工程。

2)内控是全员性工程。

3)内控优化的流程:

   现有内控体系的查询拜访与评价——风险分析与评价——流程分析与再造——流程及制度的修订与完美——重要表单的标准——内控体系的试运转及落地

4)内控工程的实施方法:自立设计与外包的选择。

 

 

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